Rotterdam, maart 2013

negen ankers bij crises

In tijden van crisis is het handig terug te kunnen vallen op een aantal zekerheden. Die zijn er in de vorm van oude wijsheden, gedragsregels voor de communicatie die zichzelf bewezen hebben. Ankers in een woelige tijd zogezegd. Het belang van die ankers is groot, want bij crises is er weinig tijd om na te denken. Bereid daarom in rustige tijden je crisis voor, is het advies. En gebruik je ankers als het zo ver is. Maar wat zijn die ankers?

Stel: je bent een grote organisatie die het moet hebben van het vertrouwen van het grote publiek. Op een dag blijkt dat je jarenlang sponsor geweest bent van een sportploeg die zich schuldig heeft gemaakt aan ongewenste praktijken. Wat doe je?

 

Vanuit de evolutie vertoont de mens drie primaire reacties: vluchten, vechten of verstillen. Dat is nog terug te vinden in het gezegde wie geschoren wordt, moet stil zitten. Maar tijden veranderen. Het is een wijsheid die zijn waarde verliest. Dat is een gevolg van de snelheid van de media en het gebrek aan sturing van social media. Het beeld van je organisatie ontstaat binnen enkele uren en het publieke oordeel is geveld. De filters van de traditionele media (weging van belang en nieuwswaarde, terughoudendheid in ongefundeerde veroordelingen, recht op hoor- en wederhoor) zijn mede daardoor minder bepalend. Schijn is de nieuwe werkelijkheid; beeldvorming het nieuwe zwart. Het eerste anker is dat je niet alleen moet vertrouwen op de waarheid, maar ook rekening moet houden met de perceptie (1). Gelijk hebben is iets anders dan gelijk krijgen...

 

kracht

Een tweede ankerpunt: houd zelf de regie bij het brengen van een negatieve boodschap(2). We kennen allemaal beelden van directeuren, BN-ers of politici die overvallen worden met lastige vragen en dan stamelend half ontkennen, vragen ontwijken of ‘geen commentaar’ gevend de camera wegduwen. Het kan gebeuren, maar meer dan eens is voorkomen beter dan genezen. Het is sterker om nieuws over jouw organisatie zelf te vertellen op een door jou gekozen moment. Of het nou gaat over koersgevoelige informatie, gedwongen ontslagen, beleidsveranderingen of productiefouten. Je hebt dan zelf locatie, voorbereiding en uitnodigingsbeleid in de hand. Dat komt altijd sterker over, en zeker als er slecht nieuws te vertellen is. Je staat al voor, omdat je zelf openheid van zaken geeft. Dat straalt kracht uit, hoe vervelend de boodschap ook is. Oh ja, zorg dat je interne doelgroepen op de hoogte zijn(3). Je eigen organisatie is natuurlijk het sterkste anker....

Over die boodschap is nog wel wat te zeggen. Het is menselijk om de ‘schade’ van je verhaal zo gering mogelijk te maken en onderdelen weg te laten ‘omdat dat toch alleen maar slapende honden wakker maakt’. Maar in praktijk is niets dodelijker dan een verhaal dat je later moet bijstellen. Wie de helft van de waarheid vertelt, laat een actieve journalist de andere helft ontdekken. Waarmee de hele kwestie nog een keer wordt opgerakeld. Terwijl je wilt dat de media-aandacht zo snel mogelijk overwaait. Vertel dus het hele verhaal(4), ook al denk je dat niemand er ooit achter komt.

 

vertrouwen

Wie voor de camera staat is mede afhankelijk van het moment en de zwaarte. Het moment is van belang omdat sommige (meestal grotere) crises opschaling vragen (6). Een eerste bericht over een ongeluk bijvoorbeeld, wordt altijd gevolgd door een vervolg over uitkomst, slachtoffers, excuses en later een onderzoek naar schuld. Burgemeesters kiezen er steeds vaker voor van begin tot einde het centrale gezicht te zijn. Dat wekt in goede gevallen vertrouwen, maar kan tegen je werken als de rol van die gemeente ter sprake komt (bijvoorbeeld als de vraag opkomt of de gemeente wel voldoende gecontroleerd heeft op de vergunningen). De woordvoerder is dan inmiddels partij geworden. In dat geval kan het helpen als er kan worden opgeschaald.

 

Daarbij geldt dat de zwaarte van de mededeling moet passen bij de functie van de woordvoerder (7). Het ontslaan van de trainer komt niet van de ballenjongen, het ontslaan van de voorzitter niet van de voorzitter zelf. Ik weet: het gebeurt. Maar dan graag wel onder regie.

 

objectief

Eén van de grote uitdagingen in tijden van crisis is het vermogen objectief en van afstand te denken. Het eigen gelijk neemt vaak het verstand over en dat heeft negatieve gevolgen voor de kracht en de meerwaarde van de reactie. Organiseer je eigen weerstand en objectief denkvermogen aan de bestuurstafel (8), juist bij crises.

En wat daarbij een gespreksonderwerp moet zijn: de boodschap moet relevant zijn voor de buitenwereld (9). Dat stelt eisen aan wat je vertelt. Een voorbeeld: een bestuursvoorzitter vertelt dat hij alle regels gevolgd heeft terwijl zijn organisatie door slecht bestuur failliet lijkt te zijn gegaan. Dat kan een logisch verhaal zijn vanuit de interne organisatie en haar processen, maar sluit niet aan op de buitenwereld. Moet je dan je eigen verhaal niet vertellen? Dat gaat te ver. Maar probeer de verbinding te maken tussen de beelden en verwachtingen die buiten leven en je eigen werkelijkheid. Dat maakt je statement luisterwaardig en geloofwaardig.

 

sportief

Nog even terug naar die grote organisatie van de eerste alinea. Laat dat nou de Rabobank zijn, die jarenlang een wielerploeg sponsorde waarvan inmiddels acht renners toegaven doping te hebben gebruikt. De directie zegt ontzet te zijn over het feit dat er doping is gebruikt. Ze hadden dat toch verboden… Deze stellingname van de directie sluit niet aan bij het beeld van de buitenwereld. Daar weet iedereen immers al jaren dat doping in de wielersport een gegeven is (en dat is gezien het aantal schorsingen, ook in de tijd dat dit speelde, meer dan beeldvorming alleen).

 

Het zou de bank goed doen haar interne logica te verruilen voor een externe. Intern heeft men geprobeerd het netjes te regelen. Er waren contracten met duidelijke dopingregels en strenge sancties bij overtreding. Het externe beeld is echter dat van een sponsor die in een droomwereld heeft geleefd. Die de signalen van eerder weggestuurde renners heeft afgedaan als incidenten. En een groot aantal jaren een foute operatie heeft ondersteund. Mijn conclusie is dat de interne en externe ‘waarheden’ ver uiteen lopen en dat de lezing van de directie onvoldoende relevantie heeft voor de buitenwereld. Dat maakt ongeloofwaardig en ondermijnt het vertrouwen van het publiek op de lange termijn. Niet ideaal voor een bank. Gebruik makend van de ankers uit dit verhaal, adviseer ik de directie naar het gat tussen intern en externe werkelijkheid te kijken. Misschien leidt dat er toe dat het gevoerde beleid als fout, inadequaat of te naïef wordt erkend. Excuses aan de wielerliefhebbers, rekeninghouders en de buitenwereld zijn dan op hun plaats.